Kommunikation im Change: so gelingt sie in Veränderungsprozessen

Warum Information allein nicht reicht

Viele Veränderungsprojekte kommunizieren viel: Newsletter, Intranetseiten, Präsentationen, Townhalls. Trotzdem hört man in den Teams oft, dass niemand Bescheid weiß. Der Grund liegt selten in der Menge, sondern darin, dass die Kommunikation die falschen Fragen beantwortet. Das Projekt erklärt die Lösung. Die Menschen wollen wissen, was sie für ihren Alltag bedeutet.

Hinzu kommt, dass Gesagtes und Gehörtes oft weit auseinanderliegen. Prosci weist darauf hin, dass Sorgen um den Arbeitsplatz, die persönliche Situation und das Vertrauen in den Absender stark beeinflussen, wie eine Botschaft ankommt. Deshalb reicht es nicht, etwas gesagt zu haben. Sie müssen prüfen, was verstanden wurde.

Die Fragen, die Menschen wirklich stellen

Gute Kommunikation orientiert sich an den Fragen der Betroffenen. Typisch sind:

• Warum verändern wir uns, und warum gerade jetzt?
• Was passiert, wenn wir es nicht tun?
• Was ändert sich für mich und mein Team?
• Was bleibt, wie es ist?
• Was wird von mir erwartet, und bis wann?
• Welche Unterstützung bekomme ich?
• Wo kann ich mitreden, und was ist bereits entschieden?

Viele dieser Fragen lassen sich nicht zentral beantworten. Sie brauchen jemanden, der den konkreten Bereich kennt.

Der richtige Absender

Prosci unterscheidet zwei bevorzugte Absender. Die oberste Führung sollte erklären, warum sich die Organisation verändert und wohin sie will. Die direkte Führungskraft sollte erklären, was das für das eigene Team bedeutet. Kommunikation, die vor allem vom Projektteam kommt, wirkt dagegen oft fern und technisch.

Daraus folgt: Führungskräfte brauchen Vorbereitung. Sie müssen die Hintergründe kennen, bevor ihr Team fragt, und sie brauchen Raum, eigene Fragen zu klären. Mehr dazu lesen Sie im Ratgeber Führen in Veränderung.

Wiederholung und Konsistenz

Eine Botschaft, die einmal gesagt wurde, ist noch nicht angekommen. Menschen hören beim ersten Mal vor allem, was die Veränderung für sie persönlich bedeutet, und überhören vieles andere. Prosci empfiehlt deshalb, zentrale Botschaften mehrfach und über verschiedene Wege zu wiederholen. Wichtig ist, dass die Botschaften zueinander passen. Widersprüche zwischen Leitung, Führungskräften und Projekt erzeugen Misstrauen.

Dialog statt Verkündigung

Kommunikation im Change ist dann am wirksamsten, wenn sie zweiseitig ist. Persönliche Gespräche, kleine Runden, Fragestunden und Dialogformate ermöglichen, Sorgen direkt aufzunehmen und zu prüfen, ob etwas verstanden wurde. Prosci betont außerdem den Wert persönlicher Kommunikation, weil viel über Tonfall und Körpersprache vermittelt wird. Für größere Gruppen eignen sich Großgruppenmethoden, die viele Menschen gleichzeitig ins Gespräch bringen.

Dialog heißt auch: Rückmeldungen müssen eine Wirkung haben. Wenn Menschen ihre Bedenken äußern und nie wieder etwas davon hören, lernen sie, dass Beteiligung nur ein Ritual ist.

Ehrlich sein, auch wenn etwas noch offen ist

Eine der häufigsten Sorgen in Projekten lautet: Wir können noch nichts sagen, weil noch nicht alles entschieden ist. Schweigen erzeugt aber Gerüchte. Besser ist es, offen zu sagen, was feststeht, was noch offen ist und wann es mehr Informationen gibt. Menschen können mit Unsicherheit besser umgehen als mit dem Gefühl, dass ihnen etwas verschwiegen wird.

Schwierige Botschaften

Bei Reorganisationen mit Personalabbau, bei Standortschließungen oder beim Wegfall von Funktionen ist Kommunikation besonders anspruchsvoll. Hier gilt umso mehr: Betroffene sollten es zuerst persönlich erfahren, nicht aus einer Rundmail oder von Kollegen. Führungskräfte brauchen für solche Gespräche gute Vorbereitung und Klarheit, was sie sagen dürfen. Und es braucht Respekt für diejenigen, die gehen, ebenso wie für diejenigen, die bleiben. Wie Menschen Verluste verarbeiten, beschreibt das Transition-Modell nach Bridges.

Kommunikation planen

Ein Kommunikationsplan im Change verbindet die Projektmeilensteine mit den Bedürfnissen der Zielgruppen. Typische Bausteine sind:

• Zielgruppen, abgeleitet aus der Stakeholder-Analyse.
• Kernbotschaften je Zielgruppe und Phase.
• Absender, also wer was sagt.
• Formate und Kanäle, persönlich und schriftlich.
• Zeitpunkte, abgestimmt mit dem Projektplan.
• Rückkanäle, über die Fragen und Rückmeldungen gesammelt werden.

Die Grundlage dafür liefert das Stakeholdermanagement im Change. Ein Netzwerk aus Change Agents kann helfen, Botschaften in die Bereiche zu tragen und Rückmeldungen einzusammeln.

Typische Fehler

• Nur über die Lösung sprechen, nicht über die Betroffenheit.
• Zu spät kommunizieren, weil noch nicht alles entschieden ist.
• Führungskräfte zur gleichen Zeit wie ihre Teams informieren.
• Erfolge zu früh feiern, während viele noch mitten in der Umstellung stecken.
• Fragen sammeln, aber nicht beantworten.

Kommunikation in internationalen Teams

In multinationalen Organisationen kommt eine weitere Ebene hinzu. Botschaften werden übersetzt, und dabei gehen Zwischentöne leicht verloren. Was in einer Kultur als klare Ansage gilt, wirkt in einer anderen schroff. Was hier als ehrliche Unsicherheit verstanden wird, gilt dort als Führungsschwäche. Hilfreich ist, zentrale Botschaften vor dem Versand mit Menschen aus den jeweiligen Ländern zu prüfen und den Führungskräften vor Ort genug Spielraum für die eigene Übersetzung zu geben. Auch die Sprache selbst ist eine Frage: Wichtige Gespräche über persönliche Betroffenheit sollten möglichst in der Sprache geführt werden, in der sich die Menschen sicher fühlen. Eine gemeinsame Projektsprache wie Englisch ist praktisch, ersetzt aber nicht das Gespräch in der Muttersprache, wenn es ernst wird.

Wie ich Sie dabei unterstütze

Im Interim Change Management verantworte ich den Workstream Change Management einschließlich Kommunikation und Training. In einer Change-Management-Schulung bereite ich Führungskräfte auf schwierige Veränderungsgespräche vor. Für Dialog mit vielen Beteiligten moderiere ich Workshops und Großgruppenformate. Grundlage sind 15 Jahre Change Management in globalen Konzernen der Pharma- und Chemiebranche. Ich arbeite auf Deutsch und Englisch.