Führen in Veränderung: Führungskräfte als Schlüssel im Change

Warum Führungskräfte der Schlüssel sind

Wenn eine Veränderung angekündigt wird, schauen Mitarbeitende zuerst auf ihre direkte Führungskraft. Was sagt sie dazu? Glaubt sie selbst daran? Was bedeutet das für uns? Prosci beschreibt Sponsoren und Führungskräfte als die beiden Rollen, die direkt mit den betroffenen Menschen arbeiten. Für die Teams sind sie die sichtbaren Gesichter der Veränderung.

Prosci unterscheidet für Führungskräfte fünf Rollen im Change:

• Kommunikator: erklärt, was die Veränderung für das eigene Team bedeutet.
• Verbindungsglied: trägt Fragen und Rückmeldungen aus dem Team ins Projekt.
• Fürsprecher: steht sichtbar hinter der Veränderung.
• Ansprechpartner bei Widerstand: erkennt Widerstand früh und geht damit um.
• Coach: begleitet Mitarbeitende durch ihre persönliche Umstellung.

Diese Rollen kommen zur normalen Führungsaufgabe hinzu, oft ohne dass die Führungskraft darauf vorbereitet wurde.

Die eigene Betroffenheit

Was oft übersehen wird: Führungskräfte sind selbst Teil des Systems, das sich verändert. Auch ihre Rolle, ihr Bereich, ihre Zukunft können sich ändern. Sie sollen Sicherheit vermitteln, während sie selbst unsicher sind.

In meiner Arbeit in internen Transformationsprojekten habe ich erlebt, was das bedeuten kann. Wer die eigene Verunsicherung dauerhaft zurückstellt, zahlt dafür mit Kraft. Und es kann bei Entscheidern zu einem Verlust an Empathie führen: Wer die eigenen Gefühle wegdrückt, hat weniger Geduld für die Gefühle anderer. Hilfreich war, Entscheidern bewusst Raum für die eigene Verunsicherung zu geben. Mehr dazu in meinem Beitrag über interne Transformationsprojekte.

Das Transition-Modell nach Bridges beschreibt diesen inneren Übergang gut. Führungskräfte haben ihn oft schon hinter sich, wenn ihre Teams gerade erst beginnen. Oder sie stecken selbst noch mitten darin, während sie bereits Zuversicht ausstrahlen sollen.

Zwischen widersprüchlichen Erwartungen

Führungskräfte im mittleren Management erleben Veränderungen oft als Spagat. Von oben kommt die Erwartung, die Entscheidung loyal umzusetzen. Aus dem Team kommt die Erwartung, Sorgen ernst zu nehmen und sich für die eigenen Leute einzusetzen. Das Projekt erwartet, dass Termine eingehalten und Ressourcen bereitgestellt werden. Und das Tagesgeschäft läuft weiter.

Diese Widersprüche lassen sich nicht auflösen. Aber sie lassen sich benennen, und das entlastet. Eine Führungskraft kann ihrem Team sagen: Ich trage diese Entscheidung mit, und ich verstehe, dass sie für euch schwer ist. Beides gleichzeitig ist möglich.

Was Führungskräften im Change hilft

Früh informiert sein

Führungskräfte sollten wichtige Informationen vor ihren Teams bekommen, mit Zeit, sie zu verdauen und Fragen zu stellen. Wer gleichzeitig mit seinem Team von einer Entscheidung erfährt, kann nicht führen.

Klarheit über die eigene Rolle

Was wird konkret erwartet? Was entscheide ich selbst, was nicht? Welche Spielräume habe ich? Eine klare Rolle schützt vor Überforderung.

Vorbereitung auf schwierige Gespräche

Gespräche über Verlust, neue Aufgaben oder Personalabbau sind anspruchsvoll. Vorbereitung, Übung und eine klare Linie helfen, sie respektvoll und ehrlich zu führen. Wie Botschaften ankommen, beschreibt der Ratgeber Kommunikation im Change.

Den eigenen Einflussbereich klären

Ein Modell, das sich in der Selbstanwendung bewährt hat, ist der Circle of Control: Was kann ich direkt beeinflussen, was indirekt, und was muss ich akzeptieren? Das schafft Handlungsfähigkeit, wo sonst Ohnmacht entsteht.

Austausch mit anderen

Kollegiale Beratung unter Führungskräften schafft einen Raum, in dem man merkt, dass andere vor ähnlichen Fragen stehen. Wie das funktioniert, lesen Sie im Ratgeber kollegiale Beratung.

Reflexion von außen

Supervision und Coaching bieten einen geschützten Raum mit einem Blick von außen. Hier können Organisationsmuster, Beziehungsdynamiken und eigene Muster sichtbar werden. Mehr dazu im Ratgeber Supervision für Führungskräfte.

Klar handeln

Konflikte ansprechen, Feedback einholen, viele Perspektiven hören, Beziehungen pflegen und Pausen einplanen: Das klingt selbstverständlich, gerät unter Druck aber schnell aus dem Blick.

Was Organisationen tun können

Organisationen können ihre Führungskräfte gezielt auf Veränderungen vorbereiten: mit Schulungen, mit einem frühen Informationsvorsprung, mit Unterstützung durch Change-Verantwortliche und mit Räumen für Reflexion. Prosci betont, dass Führungskräfte eine Veränderung zuerst selbst unterstützen müssen, bevor sie ihre Teams erfolgreich hindurchführen können. Dazu gehören Peer-Netzwerke, Coaching und Mentoring als Unterstützung.

Fragen zur Selbstreflexion

Diese Fragen können Ihnen helfen, Ihre eigene Situation als Führungskraft in einer Veränderung zu klären:

• Wie stehe ich selbst zu dieser Veränderung, und was verliere oder gewinne ich?
• Was weiß ich, was mein Team noch nicht weiß, und was weiß mein Team, was ich nicht weiß?
• Welche Erwartungen kommen von oben, aus dem Team und aus dem Projekt, und wo widersprechen sie sich?
• Was liegt in meinem Einfluss, und was muss ich akzeptieren?
• Wer unterstützt mich, und mit wem kann ich offen sprechen?
• Was brauche ich, um in den nächsten Wochen gut für mich zu sorgen?

Es lohnt sich, diese Fragen nicht nur einmal zu beantworten, sondern im Verlauf der Veränderung immer wieder. Die Antworten verändern sich, und mit ihnen das, was Sie als Führungskraft brauchen. Viele Führungskräfte nutzen dafür feste Termine mit sich selbst oder einen regelmäßigen Austausch mit einer Vertrauensperson.

Wie ich Sie dabei unterstütze

Ich begleite Führungskräfte im Coaching für Führungskräfte und in der Supervision, ziel- und lösungsorientiert im Coaching, eher langfristig in der Supervision. In einer Change-Management-Schulung befähige ich Führungskräfte, ihre Teams durch die Phasen eines Veränderungsprozesses zu begleiten, und bereite sie auf schwierige Veränderungsgespräche vor. Ich war selbst 15 Jahre Change Managerin in globalen Pharma- und Chemiekonzernen und kenne die Situation von Führungskräften im Wandel aus nächster Nähe.