ADKAR Modell: die fünf Stufen der Veränderung erklärt

Woher das ADKAR Modell kommt

Jeff Hiatt hat ADKAR in den 1990er Jahren entwickelt und 1999 erstmals in einem Whitepaper beschrieben. Heute ist das Modell ein zentraler Bestandteil der Prosci-Methodik und weltweit eines der bekanntesten Werkzeuge im Change Management. Der Grundgedanke ist einfach und gleichzeitig unbequem: Eine Organisation verändert sich nur, wenn sich einzelne Menschen verändern. Ein neues System kann technisch fertig sein, eine neue Struktur kann im Organigramm stehen, und trotzdem arbeitet niemand anders als vorher.

ADKAR setzt deshalb nicht bei Projektplänen an, sondern bei der Frage, was eine Person braucht, um eine Veränderung tatsächlich mitzugehen. Die fünf Stufen bauen aufeinander auf. Wer nicht verstanden hat, warum sich etwas ändern soll, wird kaum den Wunsch entwickeln, mitzumachen. Und wer innerlich nicht dabei ist, nimmt aus einer Schulung wenig mit. Laut Prosci lassen sich die Stufen weder überspringen noch in der Reihenfolge tauschen.

Die fünf Stufen im Einzelnen

Awareness: Bewusstsein für das Warum

Am Anfang steht das Verständnis, warum eine Veränderung nötig ist. Gemeint ist nicht die Information, dass etwas kommt, sondern die Einsicht in die Gründe und in das Risiko, nichts zu tun. Typische Fragen, die Sie in dieser Stufe beantworten sollten:

• Warum verändern wir das gerade jetzt?
• Was passiert, wenn wir nichts tun?
• Was genau ändert sich für meinen Bereich und meine Arbeit?

Desire: der Wunsch, mitzumachen

Desire ist die persönliche Entscheidung, die Veränderung zu unterstützen. Diese Stufe lässt sich nicht anordnen. Sie hängt davon ab, was jemand gewinnt oder verliert, wie sehr er der Führung vertraut und welche Erfahrungen er mit früheren Veränderungen gemacht hat. Hilfreiche Fragen:

• Was habe ich persönlich davon, und was gebe ich auf?
• Wird meine Sorge gehört, und kann ich etwas mitgestalten?
• Glaube ich, dass es diesmal ernst gemeint ist?

Knowledge: Wissen, wie es geht

Erst wenn Bewusstsein und Bereitschaft da sind, lohnt sich Wissensvermittlung wirklich. In dieser Stufe geht es um Schulungen, Informationen zu neuen Abläufen, Rollen und Werkzeugen. Fragen dazu:

• Was muss ich künftig anders machen?
• Wo finde ich Unterstützung, wenn ich nicht weiterweiß?
• Welche Fähigkeiten brauche ich, die ich heute noch nicht habe?

Ability: Können im Alltag

Wissen ist noch kein Können. Zwischen der Schulung und der sicheren Anwendung liegen Übung, Fehler und Zeit. Hier sind Begleitung am Arbeitsplatz, Coaching durch Führungskräfte und realistische Erwartungen an die Lernkurve gefragt. Fragen:

• Habe ich genug Zeit und Raum, das Neue zu üben?
• Darf ich am Anfang Fehler machen?
• Wer hilft mir, wenn es im Alltag hakt?

Reinforcement: damit das Neue bleibt

Die letzte Stufe sichert, dass Menschen nicht in alte Muster zurückfallen. Dazu gehören Anerkennung, sichtbare Erfolge, passende Kennzahlen und Strukturen, die das neue Verhalten belohnen statt bremsen. Fragen:

• Wird das neue Verhalten gesehen und gewürdigt?
• Passen Ziele, Prozesse und Anreize zur neuen Arbeitsweise?
• Woran merken wir, dass wir zurückrutschen?

Der Barrierepunkt: wo es wirklich hakt

Ein praktischer Nutzen von ADKAR liegt in der Diagnose. Prosci empfiehlt, den frühesten Punkt zu finden, an dem es hakt, und die Unterstützung genau dort anzusetzen. Wenn ein Team zum Beispiel ständig neue Schulungen bekommt, aber nicht wirklich verstanden hat, warum die Veränderung nötig ist, verpufft jede weitere Schulung. Dann ist nicht Knowledge das Problem, sondern Awareness oder Desire.

Ein verbreitetes Vorgehen ist eine einfache Einschätzung je Stufe, etwa in Gesprächen mit Führungskräften oder in kurzen Befragungen. Wichtig ist dabei weniger die Zahl als das Gespräch darüber: Warum sehen wir das so, und was würde helfen?

Wie ADKAR im Projekt hilft

Im Projektalltag hilft das Modell, Maßnahmen sinnvoll zu ordnen. Die Kommunikation im Change zahlt vor allem auf Awareness ein, Beteiligung und glaubwürdige Führung auf Desire, Training auf Knowledge, Begleitung im Alltag auf Ability und Anerkennung auf Reinforcement. Gleichzeitig macht ADKAR sichtbar, warum Führungskräfte so wichtig sind: Sie sind nah genug an ihren Teams, um zu erkennen, auf welcher Stufe jemand steht. Mehr dazu lesen Sie im Ratgeber Führen in Veränderung.

Auch für den Umgang mit Widerstand im Change ist ADKAR nützlich. Widerstand wird dann nicht als Charakterfrage gesehen, sondern als Hinweis darauf, dass eine Stufe noch nicht erreicht ist.

Grenzen des Modells

ADKAR ist ein hilfreiches Werkzeug, aber kein vollständiges Bild einer Veränderung. Einige Grenzen sollten Sie kennen:

• Die Realität ist selten linear. Menschen springen zurück, wenn neue Informationen kommen, Personen wechseln oder Entscheidungen revidiert werden.
• Der Blick liegt auf dem Einzelnen. Machtfragen, Gruppendynamik, gewachsene Koalitionen und Strukturen kommen im Modell nur indirekt vor. Hier hilft der systemische Blick der Organisationsentwicklung.
• Die emotionale Seite ist knapp abgebildet. Was Menschen loslassen müssen, beschreibt das Transition-Modell nach Bridges genauer.
• Es sagt nichts über den Inhalt. ADKAR hilft, eine Veränderung umzusetzen, aber nicht zu beurteilen, ob sie sinnvoll ist.
• Es kann zum Etikett werden. Wer Menschen als „hängt bei Desire“ abstempelt, verliert schnell die Neugier für ihre Gründe.

Gut eingesetzt ist ADKAR deshalb eine Landkarte für das Gespräch und kein Formular zum Abhaken.

Wie ich Sie dabei unterstütze

Ich bin seit 2012 Prosci Change Practitioner und war 15 Jahre Change Managerin in globalen Konzernen der Pharma- und Chemiebranche, unter anderem bei Bayer und ehemals Schering. Dazu kommen systemische Ausbildungen in Beratung, Organisationsberatung, Coaching und Supervision. In der Change-Management-Beratung entwickle ich mit Ihnen eine Change-Architektur, die zu Ihrem Projekt passt. In einer Change-Management-Schulung vermittle ich Grundlagen des Change Managements in Projekten, damit Ihre Projektteams und Führungskräfte selbst sicherer werden. Ob das passt, klären wir in einem Kennenlerngespräch.