Phasen im Veränderungsprozess: Lewin, Kotter und die Veränderungskurve

Warum Phasenmodelle hilfreich sind

Veränderung fühlt sich von innen oft chaotisch an. Phasenmodelle geben Orientierung: Wo stehen wir gerade, was ist jetzt dran, und was ist normal? Sie helfen, Maßnahmen zur richtigen Zeit einzusetzen, und sie entlasten, weil sie zeigen, dass Verunsicherung und Zweifel zum Prozess gehören. Gleichzeitig sind sie Vereinfachungen. Gut genutzt sind sie eine Landkarte, keine Gebrauchsanweisung.

Kurt Lewin: Auftauen, Verändern, Einfrieren

Der Sozialpsychologe Kurt Lewin hat eines der ältesten und bis heute einflussreichsten Modelle geprägt. Es beschreibt drei Phasen:

• Auftauen (Unfreezing): Das Bewusstsein entsteht, dass der bisherige Zustand nicht mehr trägt. Gewohnheiten werden in Frage gestellt.
• Verändern (Moving): Neue Lösungen, Abläufe und Verhaltensweisen werden entwickelt und ausprobiert.
• Einfrieren (Refreezing): Das Neue wird stabilisiert und in Strukturen, Regeln und Routinen verankert.

Lewin hat damit vor allem gezeigt, dass Veränderung nicht mit der Entscheidung beginnt, sondern mit dem Lösen des Bestehenden, und dass sie nicht mit der Einführung endet. Kritiker halten das Modell für zu statisch, weil heute selten ein stabiler Endzustand erreicht wird. Der Kern bleibt trotzdem nützlich.

John Kotter: acht Schritte

John Kotter hat 1995 in der Harvard Business Review beschrieben, warum viele Transformationen scheitern, und daraus acht Schritte abgeleitet. In der heutigen Fassung lauten sie sinngemäß:

• Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
• Eine Führungskoalition aufbauen
• Eine strategische Vision entwickeln
• Viele Menschen als Freiwillige gewinnen
• Hindernisse aus dem Weg räumen
• Schnelle Erfolge sichtbar machen
• Den Schwung aufrechterhalten
• Das Neue in der Kultur verankern

Kotters Modell schaut stärker auf die Organisation und die Rolle der Führung. Es betont, dass Veränderung eine breite Basis braucht und dass zu frühe Erfolgsmeldungen gefährlich sind. Die drei ersten Schritte entsprechen im Kern dem Auftauen bei Lewin, die letzten dem Verankern.

Die Veränderungskurve: die emotionale Seite

Die Veränderungskurve beschreibt, wie Menschen eine Veränderung emotional erleben. Sie geht auf die Sterbephasen zurück, die Elisabeth Kübler-Ross 1969 bei schwerkranken Menschen beschrieben hat: Nichtwahrhabenwollen, Zorn, Verhandeln, Depression und Zustimmung. Später wurde das Bild auf Veränderungen in Organisationen übertragen.

Im deutschsprachigen Raum ist eine Variante verbreitet, die etwa so verläuft: Schock oder Überraschung, Verneinung, rationale Einsicht, emotionale Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und schließlich Integration. Die Kurve zeigt typischerweise einen Leistungs- und Stimmungseinbruch, bevor es wieder aufwärtsgeht.

Mit Vorsicht einsetzen

Die Übertragung ist eine Analogie, kein empirisch belegtes Gesetz. Schon das ursprüngliche Modell von Kübler-Ross ist in der Forschung umstritten. Menschen durchlaufen die Phasen nicht alle, nicht in derselben Reihenfolge und nicht im selben Tempo. Als Gesprächsanlass ist die Kurve trotzdem wertvoll: Sie macht verständlich, warum Leistung nach einer Ankündigung erst einmal sinken kann, und sie erinnert daran, dass Akzeptanz Zeit braucht.

Eine fundierte Alternative ist das Transition-Modell nach Bridges, das zwischen der äußeren Veränderung und dem inneren Übergang unterscheidet.

Phasen im Projekt: was jeweils dran ist

Für die Praxis lassen sich die Modelle in vier Projektphasen übersetzen:

Vorbereiten

Warum verändern wir uns? Wer ist betroffen? Wer muss die Veränderung sichtbar tragen? Hier entstehen Analyse, Stakeholderbild und Change-Architektur. Mehr dazu im Ratgeber Stakeholdermanagement im Change.

Gestalten

Das Neue wird konkret. Beteiligung, Pilotgruppen und Workshops helfen, Lösungen zu verbessern und Akzeptanz aufzubauen.

Umsetzen

Kommunikation, Training und Begleitung im Alltag stehen im Vordergrund. Hier zeigt sich auch, wie gut Führungskräfte vorbereitet sind.

Verankern

Das Neue muss in Strukturen, Kennzahlen und Gewohnheiten ankommen. Lessons Learned helfen, für die nächste Veränderung zu lernen.

Was Phasenmodelle nicht leisten

In der Wirklichkeit befinden sich verschiedene Gruppen gleichzeitig in verschiedenen Phasen. Die Leitung ist oft schon bei der Umsetzung, während die Teams gerade erst erfahren, was auf sie zukommt. Viele Organisationen erleben außerdem mehrere Veränderungen parallel. Phasenmodelle ersetzen deshalb nicht den genauen Blick auf Ihre Organisation, und sie ersetzen nicht das Gespräch mit den Menschen. Wie die Perspektive der einzelnen Person aussieht, beschreibt das ADKAR Modell.

Wie Sie Phasenmodelle im Alltag nutzen

Phasenmodelle entfalten ihren Wert vor allem im Gespräch. Einige Anregungen für die Praxis:

• Gemeinsam verorten. Fragen Sie im Team oder in der Steuerungsrunde: Wo sehen wir uns gerade, und wo sehen wir die betroffenen Bereiche? Unterschiedliche Antworten sind oft der interessanteste Teil.
• Unterschiedliche Geschwindigkeiten anerkennen. Wer früh informiert war, ist oft schon weiter. Das ist kein Vorsprung an Einsicht, sondern an Zeit.
• Den Tiefpunkt einplanen. Wenn die Kurve eine Phase sinkender Leistung und Stimmung beschreibt, gehört dafür Zeit und Unterstützung in den Plan, nicht erst, wenn sie sichtbar wird.
• Abschiede gestalten. Bevor das Neue beginnt, lohnt ein bewusster Blick zurück auf das, was gut war.
• Rückschritte normal nennen. Wer weiß, dass Rückschritte dazugehören, gerät weniger in Panik, wenn sie kommen.

So wird ein Modell zu einem gemeinsamen Vokabular, mit dem sich über Gefühle und Fortschritt sprechen lässt, ohne dass es peinlich wird. Gerade in Organisationen, in denen Emotionen am Arbeitsplatz wenig Platz haben, kann das eine große Entlastung sein. Teams entwickeln sich in Veränderungen übrigens auch als Gruppe weiter. Wie das abläuft, beschreibt der Ratgeber Phasen der Teamentwicklung.

Wie ich Sie dabei unterstütze

Als Change Managerin habe ich 15 Jahre in globalen Pharma- und Chemiekonzernen Veränderungen durch alle Phasen begleitet. In einer Change-Management-Schulung befähige ich Führungskräfte, ihre Teams durch die Phasen eines Veränderungsprozesses zu begleiten. Im Teamcoaching arbeite ich mit Teams, die mitten in einer Veränderung stehen. Welches Format zu Ihnen passt, klären wir im Kennenlerngespräch.