Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und was Teams in jeder Phase brauchen

Woher das Modell kommt

Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman veröffentlichte 1965 einen Artikel, in dem er rund 50 Studien zur Entwicklung kleiner Gruppen auswertete. Daraus leitete er vier Phasen ab: Forming, Storming, Norming und Performing. Zwölf Jahre später ergänzte er das Modell gemeinsam mit Mary Ann Jensen um eine fünfte Phase, Adjourning. Die eingängigen Begriffe haben das Modell weltweit bekannt gemacht. Es wird bis heute in Führungstrainings, Projektmanagement und Teamentwicklung genutzt.

Wichtig ist eine Einschränkung: Tuckmans Phasen sind ein Orientierungsmodell, keine Naturgesetze. Schon in seiner eigenen Auswertung fand nur ein Teil der Studien eine ausgeprägte Konfliktphase. Teams springen zwischen Phasen, fallen zurück, wenn neue Mitglieder hinzukommen oder sich Ziele ändern, und manche Phasen verlaufen kaum sichtbar. Als Landkarte ist das Modell trotzdem hilfreich, weil es typische Bedürfnisse benennt.

Forming: Ankommen und Orientierung

In der ersten Phase lernen sich die Mitglieder kennen. Sie sind höflich, vorsichtig und orientieren sich stark an der Leitung. Aufgaben und Ziele sind oft noch unklar, und jeder testet, wie viel Offenheit möglich ist.

Was Teams in dieser Phase brauchen

• ein klares Bild vom Auftrag und vom Sinn der gemeinsamen Arbeit
• Transparenz über Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege
• Zeit zum Kennenlernen, auch über die Fachlichkeit hinaus
• erste gemeinsame Spielregeln

Führung ist hier eher strukturierend. Wer in dieser Phase in Klarheit investiert, erspart sich später viele Missverständnisse.

Storming: Reibung und Positionierung

Jetzt zeigen sich Unterschiede. Mitglieder vertreten ihre Sicht, Machtfragen tauchen auf, Persönlichkeiten reiben sich. Das ist unangenehm, aber oft notwendig: Ein Team, das nie streitet, hat seine Unterschiede häufig nur nicht ausgesprochen.

Was Teams in dieser Phase brauchen

• eine Führung, die Konflikte nicht unterdrückt, sondern moderiert
• Raum, um Erwartungen und Interessen offen zu legen
• Klärung von Rollen, wo sie sich überschneiden
• die Erfahrung, dass Widerspruch nicht bestraft wird

Gerade hier zeigt sich, wie wichtig psychologische Sicherheit ist. Wenn Konflikte festfahren, kann eine externe Begleitung helfen. Mehr dazu unter Konfliktklärung im Team.

Norming: Regeln und Vertrauen

Das Team findet seine Form. Es entstehen gemeinsame Normen, wie gearbeitet, entschieden und kommuniziert wird. Mitglieder übernehmen Verantwortung und akzeptieren Unterschiede.

Was Teams in dieser Phase brauchen

• explizite Vereinbarungen statt stillschweigender Annahmen
• regelmäßiges Feedback untereinander
• eine Führung, die zunehmend Verantwortung abgibt
• Anerkennung für das, was schon gut funktioniert

Eine Gefahr dieser Phase ist zu viel Harmonie. Wenn Normen nicht mehr hinterfragt werden, verliert das Team an Lernfähigkeit.

Performing: Leistung und Selbstorganisation

Das Team arbeitet eingespielt, kann Konflikte selbst lösen und trifft viele Entscheidungen ohne Leitung. Die Energie fließt in die Aufgabe.

Was Teams in dieser Phase brauchen

• Freiraum und Vertrauen statt enger Steuerung
• herausfordernde Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten
• regelmäßige Reflexion, damit die Leistungsfähigkeit erhalten bleibt
• Schutz vor ständigen Störungen von außen

Führung wird hier vor allem zur Rahmengebung. Regelmäßige Retrospektiven helfen, nicht in Routinen zu erstarren.

Adjourning: Abschluss und Abschied

Projekte enden, Teams lösen sich auf, Bereiche werden zusammengelegt. Diese Phase wird oft übergangen, obwohl sie gemischte Gefühle mit sich bringt: Stolz auf das Erreichte, Unsicherheit über das Danach, manchmal Trauer.

Was Teams in dieser Phase brauchen

• einen bewussten Abschluss, der Leistungen würdigt
• eine Auswertung, was das Team gelernt hat
• Klarheit über die nächsten Schritte jedes Einzelnen

Ein guter Abschluss ist nicht nur eine Geste. Er beeinflusst, wie offen Menschen in das nächste Team gehen.

Tuckman in Veränderungsprojekten

In Transformationsprojekten werden Teams häufig neu zusammengesetzt, aus verschiedenen Bereichen, Ländern und Professionen. Aus meiner Arbeit kenne ich multiprofessionelle und multinationale Strukturen, in denen die Phasen besonders deutlich spürbar sind. Gleichzeitig steht das Projekt unter Zeitdruck, und für Forming und Storming scheint keine Zeit zu sein. Genau das rächt sich später. Bei Reorganisationen kommt hinzu, dass Mitglieder ihr altes Team verlassen. Das Ende des Alten ist dann ebenso Teil der Teamentwicklung wie der Neuanfang, ein Gedanke, den das Transition-Modell nach Bridges aufgreift.

Woran Sie erkennen, in welcher Phase Ihr Team steht

Eine einfache Beobachtung hilft oft weiter. Achten Sie darauf, wie in Besprechungen gesprochen wird. Sind alle sehr höflich und warten auf die Leitung, spricht vieles für Forming. Gibt es häufig Diskussionen über Zuständigkeiten, Unterbrechungen und spürbare Spannungen, ist das Team vermutlich im Storming. Werden Absprachen selbstverständlich eingehalten und Unterschiede respektiert, deutet das auf Norming hin. Und wenn das Team auch ohne Leitung Entscheidungen trifft und Konflikte selbst klärt, ist es im Performing angekommen.

Fragen Sie auch das Team selbst. Schon die gemeinsame Einschätzung, wo man gerade steht, ist eine wertvolle Reflexion und zeigt, ob alle die Lage ähnlich wahrnehmen.

Wie ich Sie dabei unterstütze

Ich begleite Teamentwicklung, Teamcoaching und Teamsupervision für Change- und Projektteams und für neu zusammengesetzte Leitungsteams. Dabei geht es darum, Konflikte zu klären, Selbstorganisation zu stärken und gemeinsame Ziele und Strategien zu entwickeln. Außerdem schule ich Führungskräfte darin, Teams durch die Phasen eines Veränderungsprozesses zu begleiten. Hinter mir liegen 15 Jahre Change Management in globalen Konzernen sowie systemische Ausbildungen in Beratung, Coaching und Supervision. Mehr dazu unter Teamcoaching und Leitungsteam-Entwicklung. Im Kennenlerngespräch klären wir, wo Ihr Team gerade steht.