Zusammenlegung von Bereichen, Teams und Standorten begleiten

Wenn aus zwei eins werden soll

Zwei Abteilungen werden zu einer, zwei Standorte zusammengeführt, oder nach einer Fusion sollen Teams aus unterschiedlichen Häusern künftig gemeinsam arbeiten. Sie sind die Führungskraft, die den neuen Bereich leiten soll, die Geschäftsführung, die die Entscheidung getroffen hat, oder HR, die den Prozess begleitet. Die Logik der Zusammenlegung ist klar. Was sich nicht so einfach planen lässt, ist das Zusammenwachsen.

Was bei Zusammenlegungen im Alltag passiert

Jede Gruppe bringt ihre Geschichte mit: eigene Abläufe, eigene Rituale, eigene Vorstellungen davon, was gute Arbeit ist. Bei einer Zusammenlegung treffen diese Welten aufeinander, und schnell entsteht ein Wir und Ihr. Typische Muster sind:

• Jede Seite verteidigt ihre bisherigen Prozesse als die besseren.
• Es entsteht das Gefühl, übernommen worden zu sein, selbst wenn formal eine Zusammenführung auf Augenhöhe gemeint war.
• Doppelte Rollen müssen aufgelöst werden, und damit gehen Status, Einfluss und manchmal Perspektiven verloren.
• Am neuen oder zusammengelegten Standort fehlt das, was vorher selbstverständlich war: kurze Wege, vertraute Ansprechpersonen.
• Konflikte werden nicht offen geführt, sondern über Zuständigkeiten, E-Mail-Verteiler und Meetingeinladungen ausgetragen.

Besonders herausfordernd ist die Lage für die Führungskräfte. Wer künftig beide Gruppen leitet, wird von jeder Seite daraufhin beobachtet, ob er die andere bevorzugt. Und Führungskräfte, deren Rolle durch die Zusammenlegung kleiner wird, müssen selbst einen Verlust verarbeiten, während sie ihr Team durch die Veränderung führen sollen.

Wenn niemand diese Dynamik bewusst begleitet, bleibt der neue Bereich lange zwei Bereiche unter einem Namen. Das kostet Zeit, Energie und oft auch Menschen, die genau die Erfahrung mitbringen, die Sie brauchen.

Abschied gehört zum Neuanfang

William Bridges hat in seinem Transition-Modell beschrieben, dass jede Veränderung mit einem Ende beginnt. Bevor Menschen sich auf das Neue einlassen, müssen sie etwas loslassen: ein Team, eine Führungskraft, eine Art zu arbeiten. Danach folgt eine Zwischenzeit, die Bridges die neutrale Zone nennt, in der das Alte nicht mehr gilt und das Neue noch nicht trägt. Erst dann entsteht ein echter Neubeginn. Bei Zusammenlegungen wird das Ende oft übersprungen. Mehr dazu im Ratgeber Transition-Modell nach Bridges.

Auch die Teamentwicklung beginnt neu. Nach dem Modell von Bruce Tuckman durchläuft ein Team Phasen wie Forming, Storming, Norming und Performing. Ein zusammengelegter Bereich ist faktisch ein neues Team, und die Storming-Phase lässt sich nicht überspringen, nur gut begleiten. Einen Überblick finden Sie im Ratgeber Phasen der Teamentwicklung.

Was ich bei Ihrer Zusammenlegung übernehme

• Leitungsteam aufstellen: Wenn Führungskräfte aus beiden Bereichen künftig gemeinsam führen, ist das Leitungsteam der erste Ort, an dem das Zusammenwachsen gelingen muss. Ich begleite die Entwicklung von Leitungsteams mit Klärung von Rollen, Zielen und gemeinsamer Strategie.
• Teams zusammenführen: Mit Teamcoaching und Teamentwicklung unterstütze ich neu zusammengesetzte Teams dabei, Arbeitsweisen abzustimmen und Verantwortung zu verteilen.
• Konflikte klären: Wo sich Fronten bilden, hilft eine moderierte Konfliktklärung im Team, bevor sich Muster verfestigen.
• Change-Architektur und Kommunikation: Bei größeren Zusammenlegungen plane ich mit Ihnen, wer wann was erfährt und wie Beteiligung organisiert wird.
• Coaching und Supervision für Führungskräfte: Die Führungskraft eines zusammengelegten Bereichs muss beiden Seiten gerecht werden. Ein Ort zur Reflexion hilft, dabei klar zu bleiben.

Wie die Begleitung typischerweise abläuft

Zuerst verschaffen wir uns ein Bild: Welche Bereiche kommen zusammen, mit welcher Geschichte, und was ist schon entschieden? Häufig beginne ich mit dem Leitungsteam, weil sich dort zeigt, wie das Zusammenwachsen insgesamt verlaufen wird. Danach folgen Formate für die Teams, etwa ein gemeinsamer Workshop, in dem beide Seiten würdigen, was bisher gut war, und gemeinsam festlegen, was künftig gelten soll. Regelmäßige Reflexion sorgt dafür, dass Spannungen früh sichtbar werden. Den Umfang klären wir im Kennenlerngespräch.

Warum ich

In 15 Jahren als Change Managerin in globalen Konzernen der Pharma- und Chemiebranche, unter anderem bei Bayer und ehemals Schering, habe ich viele Umstrukturierungen und multinationale Strukturen erlebt. Meine systemischen Ausbildungen in Beratung, Organisationsberatung, Coaching und Supervision helfen mir, Wechselwirkungen und Beziehungsdynamiken sichtbar zu machen. Ich arbeite auf Deutsch und Englisch, was bei standort- oder länderübergreifenden Zusammenlegungen hilft.

Was Sie vielleicht noch fragen

„Reicht nicht ein gemeinsamer Kick-off?“ Ein guter Auftakt ist wichtig, ersetzt aber nicht die Arbeit an Rollen, Abläufen und Beziehungen in den Wochen danach.

„Wir wollen keine alten Wunden aufreißen.“ Das Alte zu würdigen heißt nicht, es zu zerreden. Es hilft eher, damit abzuschließen.

„Was kostet das?“ Das hängt von Umfang und Formaten ab. Die Faktoren finden Sie auf der Seite Kosten. Im Kennenlerngespräch per Zoom klären wir, was Sie konkret brauchen.