Change Management bei der Einführung neuer Systeme und Prozesse

Für Projekte, in denen die Technik nicht das Problem ist

Sie führen ein neues ERP-System ein, stellen auf eine neue Software um, digitalisieren Abläufe oder ändern die Art, wie zusammengearbeitet wird. Sie sind Projektleitung, IT-Verantwortliche, Prozessverantwortliche oder Geschäftsführung. Das Projekt ist gut geplant, das Budget steht, der Go-live-Termin auch. Und trotzdem ahnen Sie, dass der schwierigste Teil nicht die Technik ist, sondern die Frage, ob die Menschen das neue System wirklich nutzen werden.

Was passiert, wenn die Menschen-Seite fehlt

Viele Einführungsprojekte folgen einem bekannten Muster. Monatelang wird konfiguriert und getestet, die Schulung findet kurz vor dem Start statt, und am Tag des Go-live beginnt die eigentliche Arbeit. Dann zeigen sich die Folgen:

• Mitarbeitende führen heimlich ihre alten Listen weiter, weil sie dem neuen System nicht trauen.
• Der Support wird mit Fragen überflutet, die eine gute Vorbereitung verhindert hätte.
• Fachbereiche fühlen sich übergangen und suchen Fehler im System statt Lösungen.
• Der erhoffte Nutzen tritt verspätet oder nur zum Teil ein, weil Prozesse halbherzig umgestellt werden.

Hinzu kommt der Blick auf das Projektteam selbst. Wer monatelang unter Termindruck an einer Einführung arbeitet, verliert leicht den Kontakt zu den Menschen, die später damit arbeiten sollen. Fachbereiche werden dann eher informiert als beteiligt, und ihr Wissen über die tatsächlichen Abläufe fließt zu spät ein.

Das Projekt ist technisch abgeschlossen, aber die Veränderung ist nicht angekommen. Genau hier unterscheidet sich Projektmanagement von Change Management. Mehr dazu im Ratgeber Change Management und Projektmanagement.

Akzeptanz entsteht nicht von selbst

Ein verbreitetes Modell für diese Situation ist ADKAR von Prosci, entwickelt von Jeff Hiatt. Es beschreibt, was ein einzelner Mensch braucht, damit Veränderung bei ihm gelingt: Awareness (Bewusstsein für die Notwendigkeit), Desire (den Wunsch, mitzumachen), Knowledge (Wissen, wie es geht), Ability (die Fähigkeit, es umzusetzen) und Reinforcement (Verstärkung, damit es bleibt). Viele Projekte springen direkt zu Knowledge, also zur Schulung, und wundern sich, dass Wissen allein nicht reicht. Ich bin seit 2012 Prosci Change Practitioner. Einen Überblick über das Modell finden Sie im Ratgeber ADKAR-Modell.

Was ich in Ihrem Einführungsprojekt übernehme

Je nach Projekt und interner Ausstattung kann meine Rolle unterschiedlich aussehen:

• Change-Architektur: Ich entwickle mit Ihnen einen Plan, welche Gruppen wie betroffen sind und welche Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung sie brauchen, abgestimmt auf die Projektphasen.
• Interim Change Management: Ich übernehme als Interim Change Managerin den Workstream Change Management im Projekt, einschließlich Kommunikation und Training.
• Schulungen und Trainingskonzept: Ich unterstütze bei der Konzeption von Trainings und führe Change-Management-Schulungen für Projektteams und Führungskräfte durch.
• Change Agents: Ein Netzwerk aus Change Agents in den Fachbereichen bringt das Wissen nah an die Anwenderinnen und Anwender und meldet früh zurück, wo es hakt.
• Coaching und Supervision für das Projekt: Projektleitung und Projektteam stehen unter Druck. Regelmäßige Reflexion hilft, Konflikte früh zu klären und nicht im Tunnel zu arbeiten.

Wie die Begleitung typischerweise aufgebaut ist

Idealerweise beginnt Change Management mit dem Projektstart, nicht kurz vor dem Go-live. Am Anfang stehen eine Analyse der betroffenen Gruppen und ihrer Veränderungen sowie eine Stakeholder-Betrachtung. Daraus entsteht der Change-Plan, der mit dem Projektplan verzahnt wird. In der Umsetzung begleite ich Kommunikation, Trainings und Netzwerk und plane Reflexions- und Korrekturschleifen ein. Nach dem Go-live geht es um Verstärkung: Was funktioniert, wo braucht es Nachschulung, welche alten Wege müssen bewusst beendet werden? Den Umfang klären wir im Kennenlerngespräch.

Warum ich

Ich war 15 Jahre Change Managerin in globalen Konzernen der Pharma- und Chemiebranche, unter anderem bei Bayer und ehemals Schering, und kenne große Transformationsprojekte mit multinationalen Projektteams aus eigener Erfahrung. Ich weiß, wie Projektmanagement und Prozessberatung miteinander ringen und warum Change Management von Anfang an vollwertig eingebunden sein sollte. Dazu kommen systemische Ausbildungen in Organisationsberatung, Coaching und Supervision. Ich arbeite auf Deutsch und Englisch.

Einwände, die ich oft höre

„Wir schulen doch.“ Schulung ist wichtig, deckt aber nur einen Teil ab. Ohne Verständnis für das Warum und ohne Unterstützung nach dem Start bleibt das Gelernte oft folgenlos.

„Das macht unser Projektteam nebenbei.“ Das kann funktionieren, wenn jemand Zeit und Erfahrung dafür hat. Oft fehlt beides. Dann ist eine Begleitung von außen oder ein Interim-Mandat eine Entlastung.

„Lohnt sich der Aufwand?“ Ein System, das nicht genutzt wird, ist die teuerste Variante. Welche Faktoren die Kosten der Begleitung bestimmen, lesen Sie auf der Seite Kosten.

Wenn Sie gerade ein Einführungsprojekt planen oder mitten im Rollout stecken, buchen Sie gern ein Kennenlerngespräch von 30 Minuten per Zoom.