Kulturwandel begleiten: Verhalten verändern statt Leitbilder drucken

Wenn die Kultur zum Thema wird

Vielleicht haben Sie ein neues Leitbild, eine neue Strategie oder eine Fusion hinter sich, und trotzdem fühlt sich der Alltag an wie vorher. Oder Sie merken, dass Entscheidungen zu langsam fallen, Probleme nicht offen angesprochen werden und neue Ideen versanden. Sie sind Geschäftsführung, Personalverantwortliche oder Leitung eines Kulturprojekts und fragen sich, wie aus Werten auf Plakaten ein anderes Miteinander wird. Genau an dieser Stelle setze ich an.

Warum Kulturwandel so oft stecken bleibt

Kultur ist das, was in einer Organisation selbstverständlich ist: wie man miteinander spricht, wer wirklich entscheidet, was belohnt und was übersehen wird. Der Organisationspsychologe Edgar Schein hat dafür ein bekanntes Bild beschrieben: Sichtbare Artefakte und erklärte Werte liegen an der Oberfläche, darunter wirken Grundannahmen, über die kaum jemand spricht. Ein neues Leitbild berührt meist nur die Oberfläche.

Typische Muster, die ich in Kulturprojekten erlebt habe:

• Die Werte sind so allgemein formuliert, dass jeder zustimmt und niemand etwas anders macht.
• Führungskräfte sollen ein Verhalten vorleben, das sie selbst nie geübt haben und für das sie keine Rückendeckung spüren.
• Das Kulturprojekt läuft neben dem Tagesgeschäft her und wird bei der ersten Belastung zurückgestellt.
• Mitarbeitende erleben den Widerspruch zwischen Anspruch und Wirklichkeit und werden zynisch.

Das kostet mehr als ein gescheitertes Projekt. Es kostet Glaubwürdigkeit, und die braucht jede nächste Veränderung.

Hinzu kommt: Kultur zeigt sich vor allem in Stresssituationen. Wenn ein Termin drückt oder ein Fehler passiert, greifen Menschen auf das zurück, was sich bewährt hat. Ein Kulturwandel muss deshalb gerade in diesen Momenten tragen, nicht nur in Workshops mit guter Stimmung. Das gelingt, wenn neue Verhaltensweisen konkret geübt, sichtbar anerkannt und von Führungskräften auch unter Druck vorgelebt werden.

Konkrete Verhaltensweisen statt abstrakter Werte

Aus meiner Zeit im Konzern kenne ich Kulturprojekte, die an wenigen, klar beschriebenen Verhaltensweisen ansetzen, sogenannten Focus Behaviors. Der Gedanke dahinter ist einfach: Statt zehn Werte zu verkünden, einigt man sich auf wenige Verhaltensweisen, die im Alltag sichtbar und überprüfbar sind. Zum Beispiel, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Feedback gegeben wird oder wie mit Fehlern umgegangen wird.

In meiner Begleitung übernehme ich, je nach Bedarf:

• Klärung und Zuspitzung: In Workshops erarbeiten Führung und Beteiligte, welche Verhaltensweisen wirklich den Unterschied machen und woran man sie erkennt.
• Beteiligung in der Breite: Mit Großgruppenformaten können viele Menschen gleichzeitig mitreden und mitgestalten.
• Netzwerk aus Change Agents: Ein Change-Agents-Netzwerk trägt die Veränderung in die Bereiche hinein und bringt Rückmeldungen zurück.
• Führungskräfte begleiten: Coaching und Supervision helfen Führungskräften, neues Verhalten auszuprobieren, statt es nur zu fordern.
• Systemische Organisationsentwicklung: Kulturwandel ist Teil einer umfassenderen Organisationsentwicklung, denn Strukturen, Prozesse und Anreize prägen Verhalten mit.

Eine Kultur der Veränderung aufbauen

Kulturwandel ist kein Projekt mit Enddatum, sondern die Fähigkeit einer Organisation, sich selbst zu beobachten und nachzusteuern. Dazu gehören regelmäßige Reflexion, etwa in Retrospektiven, und ein Klima, in dem Menschen Probleme ansprechen, ohne Nachteile zu befürchten. Die Forscherin Amy Edmondson hat dafür den Begriff der psychologischen Sicherheit geprägt. Mehr dazu im Ratgeber psychologische Sicherheit im Team.

Typischerweise beginnt die Begleitung mit einer gemeinsamen Bestandsaufnahme: Was ist heute selbstverständlich, was soll anders werden, und warum gerade jetzt? Danach planen wir Formate, Beteiligung und Reflexionspunkte. Den Umfang klären wir im Kennenlerngespräch.

Was ich mitbringe

Ich war 15 Jahre Change Managerin in globalen Konzernen der Pharma- und Chemiebranche, unter anderem bei Bayer und ehemals Schering. Kultur habe ich dort nicht nur als Konzept, sondern als gelebten Alltag in multinationalen Strukturen erlebt. Meine Ausbildungen als Prosci Change Practitioner, in systemischer Organisationsberatung, im Master Program on Organization Agility an der Hult Ashridge Business School und in systemischer Supervision geben mir das Handwerkszeug. Meine Haltung: pragmatisch, klar, verbindlich. Jede Organisation entscheidet selbst, welche Kultur sie will. Meine Aufgabe ist, den Weg dorthin so zu unterstützen, dass Klarheit und Einigung entstehen.

Häufige Bedenken

„Kultur lässt sich nicht verordnen.“ Richtig. Deshalb setze ich auf Beteiligung und auf Verhalten, das Menschen selbst ausprobieren können, nicht auf Ansagen von oben.

„Wir haben schon ein Leitbild.“ Gut, dann gibt es eine Grundlage. Die Frage ist, woran man im Alltag merkt, dass es gilt. Da setzt die Arbeit an.

„Das dauert doch Jahre.“ Kultur verändert sich nicht über Nacht. Erste Veränderungen im Verhalten werden aber oft schon sichtbar, wenn Führung und Teams wenige Punkte konsequent üben.

Wenn Sie überlegen, einen Kulturwandel anzugehen, sprechen Sie mich an. Im Kennenlerngespräch per Zoom schauen wir gemeinsam, wo Sie ansetzen können. Wie Führung in solchen Phasen gelingt, lesen Sie auch im Ratgeber Führen in Veränderung.