Interne Transformationsprojekte: Besonderheiten für interne Berater / Projektleiter …
- Meine Erfahrungen aus 20 Jahren interner Beratung in einem Konzern-
Ich habe über die Jahre mit vielen, vielen tollen Menschen, KollegInnen, Führungskräften und Management zusammengearbeitet. Nicht jede der folgenden Herausforderung kam in jedem Projekt zu tragen. Ganz offensichtlich, macht es einen Unterschied, ob man z.B. in einem Kulturprojekt zu “Focus Behaviors” ist oder in einer großen Reorganisation mit schmerzhaftem Personalabbau…
Herausforderungen
Hochkomplexe Beziehungsstrukturen
Bestehende Beziehungen zu KollegInnen, Vorgesetzten stehen in Konkurrenz zur Projektrolle.
Der Umgang mit Hierarchie-/Machtgefällen muss bewusst verabredet werden.
Gewachsene Macht-Koalitionen und -Ansprüche müssen im Stakeholdermanagement berücksichtigt werden
Zum Erfolg “verdammt”
Bedeutung und Sichtbarkeit des Projektes, haben wesentlichen Einfluss auf die berufliche Zukunft im Unternehmen.
Es braucht Mut und hohe Professionalität, um den Projekterfolg voranzustellen.
Der interne Beratungsmarkt ist begrenzt und eng vernetzt, im Positiven wie auch im Negativen.
Die Projektbesetzung
Für die Besetzung von Projektrollen werden nicht selten sogenannte „Talente / High Potentials“ ausgewählt, mit der Erwartung, dass Sie die Leistung erfahrener ExpertInnen zeigen, frischen Wind bringen und sich nahtlos in ein bestehendes Hierarchiegefüge einfügen.
Multi-professionelle und multi-nationale Strukturen im Projekt
Die unterschiedlichen professionellen und kulturellen Werte und Erwartungen können zu massiven Spannungen führen, wenn sie nicht bewusst miteinander verhandelt werden.
Funktionale und regionale Machtgefälle der Organisation spiegeln sich im Projekt, in der Zusammenarbeit wie auch in Entscheidungsprozessen wider.
Projektmanagement vs Prozessberatung
Insbesondere in Reorganisationen gibt es hohe klassische Projektmanagement Anforderungen, die nur in Teilen agil abgearbeitet werden können.
Wichtig ist, das Thema „Change-Management“ von Anfang an im Projekt vollwertig einzubinden. So kann Prozessberatung mit Reflexions- und Korrekturschleifen direkt eingeplant und Meilensteine gut gehalten werden.
Die eigene Betroffenheit
Man ist Teil des Systems
Gerade bei Reorganisationen kann die eigene Betroffenheit im Projekt und bei Entscheidungsträgern das Erarbeiten von Lösungen erschweren.
Das Zurückstellen der eigenen Verunsicherung kostet Kraft und kann insbesondere bei Entscheidungsträgern zu einem Verlust an Empathie führen.
Was hat geholfen?
Reflexion, Reflexion, Reflexion
Gespräche im Projekt, Retros, Lessons Learned, Selbstanwendung von Change Modellen wie z.B. „Transitions (Bridges)“ oder „Cirlce of control“…
Entscheidungsträgern Raum schaffen für den Umgang mit der eigenen Verunsicherung
Kollegiale Supervision / Coaching mit KollegInnen außerhalb des eigenen Projekts
Einbindung einer externen Supervisionsberatung - Professionelle Reflexion für Profis! -
Geschützter Raum, auch bei „Pledge“-Projekten
Blick von außen
Umgang mit Organisationsmustern
Beziehungsdynamiken sichtbar und bearbeitbar machen
Persönliche Muster im Projektkontext
Klares Handeln
Umgang mit Hierarchie verabreden
Konfliktpotential / Konflikte ansprechen
Feedback einholen, möglichst viele Perspektiven einbinden
Agile Elemente nutzen
Beziehungen pflegen, sich gegenseitig unterstützen
Pausen machen
Zusammenfassung
Die Rolle der internen BeraterInnen ist hochkomplex, anspruchsvoll und geprägt von Dilemmas.
Sie erfordert ein hohes Maß an persönlicher Integrität und Professionalität.
Die Fähigkeit und Praxis der Reflexion sind essenziell.
Interne Reflexion und externe Supervisionsberatung brauchen einen festen Platz im Projektalltag.